2baner728x90 souers center

Інтереси на стіл!

Інтерв'ю Галини Єрьоменко для innovations.com.ua про те, як працює модель переговорів за інтересами, та де саме вона застосовується

Читати інтерв'ю Галини Єрьоменко на innovations.com.ua.

 

 

Сьогодні в корпоративному середовищі вміння вести жорсткі переговори вважається чи не найвищою майстерністю. Однак така схема дій негативно впливає на відносини з опонентом і має інші обмеження. Уникнути їх дозволяє модель переговорів за інтересами. Про те, як вона працює та де саме застосовується, розповідає Галина Єрьоменко, керівник та викладач Українського Центру Медіації, kmbs.

 

Чим модель переговорів за інтересами відрізняється від інших подібних моделей?

Галина Єрьоменко: Існує три найбільш поширені моделі переговорів: переговори з нульовим результатом (вони передбачають, що або не виграє ніхто, або перевага залишається за сильнішою  стороною), модель позиційного торгу і переговори за інтересами.

Зараз в Україні переважно використовується модель позиційного торгу. Вона ґрунтується на припущенні, що предмет переговорів обмежений. А отже, цілі обох сторін полягають у  тому, щоб «відкусити якомога більший  шматок пирога». Як правило, результатом таких переговорів стає компроміс: може, кожен і отримає хоча б частину того, чого прагнув, але при цьому буде мати відчуття, що міг би отримати більше.

Модель переговорів за інтересами передбачає, що сторони фокусуються не на тому, щоб досягти «запланованого» для них результату , а на тому, чому це для них важливо. Відповідь на це питання дає багато варіантів рішення і зміну попередньо сформованих сценаріїв. І що більше інтересів буде виявнело, то більше варіантів. Ідеальним результатом таких переговорів є досягнення консенсуса, за якого кожен відчуває, що рішення справедливе.

Класичний приклад, представлений автором цієї концепції Роджером Фішером у книзі «Переговори без поразок»: у двох маленьких сестричок є один апельсин, і вони просять маму розділити його між ними. Очевидне на перший погляд рішення: поділити навпіл. Однак у кожної з дівчат можуть бути свої аргументи проти такої «справедливості»: скажімо, хтось його купив, хтось перший його взяв, тощо. Щоб перетворити позиційний торг на розмову за інтересами варто спитати у сторін, навіщо кожній із них цілий апельсин. Може виявитися, що одній з них потрібна шкірка для цукатів, а іншій – м’якоть для соку. А отже, інтереси обох дівчат можуть бути повністю задоволені.

Перевагою цієї моделі є те, що після досягнення консенсусу люди зазвичай не порушують домовленостей. У той час як компроміс нерідко спонукає сторони до пошуку кращих альтернатив і до невиконання взятих на себе зобов’язань.

 

Коли варто застосовувати цю модель?

Г.Є.: Дуже часто люди, які бояться зруйнувати стосунки, поступаються у переговорах і отримують менший результат, ніж їм потрібно (що фактично є програшем). Буває і навпаки: часом ми готові пожертвувати стосунками заради виграшу.  Там, де стосунки дуже важливі, відмінно працює модель переговорів  за інтересами, оскільки рішення, які вона допомагає прийняти, не змушують обирати  між стосунками та результатом. Тому цю модель точно варто застосовувати всередині організації. Адже в компаніях проблема у стосунках  на індивідуальному рівні дуже часто переходить на рівень команди, а може і всієї організації. З часом ціна конфлікту тільки зростає: щоб це перевірити, достатньо врахувати витрачений на переговори час і заробітну платню всіх учасників,(серед яких нерідко є і топ-менеджери), а також втрачені для компанії можливості.

У ході дослідження, проведеного в рамках  Гарвардського переговорного проекту, вчені довели, що на стосунках всередині  компанії можна як втрачати гроші, так  і заробляти. Тому, якщо ви хочете створювати додану вартість для себе та для всієї організації, важливо вміти виявляти інтереси співробітників та знаходити взаємоприйнятні варіанти розв‘язання конфліктів.

 

У чому полягає принципова різниця між інтересами і позиціями?

Г.Є.: Позиція  – це більш поверхове поняття. Дуже часто люди застрягають на рівні позиції, не розуміючи, що за нею завжди стоять інтереси. У позиційних переговорах твоє «хочу» зазвичай грає проти мого «хочу», сторони бачать лише один варіант. Якщо ж піти глибше і спитати у опонента, чому це для нього важливо, навіщо тобі цей результат, то можна вийти на рівень інтересів – і сформулювати більше варіантів рішень.

Наприклад, пара приходить  до юриста з бажанням розділити квартиру. Якщо юрист запропонує написати заяву до суду, квартиру розділять навпіл – чи будуть задоволені інтереси сторін? Ні, адже для них насправді важливо було не розділити квартиру, а забезпечити роздільне проживання. В цьому випадку позиція – «хочу півквартири», інтерес – «не можу жити разом з цією людиною».

Коли інтереси з‘ясовані, люди стають дуже креатині. «Поле гри» розширюється, в нього можуть включатись нові гравці, нові обставини і т.д. Скажімо, в даному прикладі до переговорів щодо квартири може підключитись мати одного із подружжя і запропонувати своє житло у якості «відступного». Можна згадати про дачу як тимчасове місце проживання для одного з подружжя і т.д.

 

А чи не може в процесі переговорів виявитись, що інтереси сторін суперечливі?

Г.Є.: Технологія роботи з інтересами передбачає, що існують і спільні  інтереси, і суперечливі, і взаємні. У будь-якій ситуації переговори потрібно починати з інтересів, які збігаються. А такі є завжди. Наприклад, спільним інтересом у двох співробітників, що конфліктують, може бути бажання залишитись працювати в цій організації. А також успішна робота компанії (оскільки кожен з них хоче мати гідну заробітну плату, соціальний пакет та сприятливе робоче середовище). Спільним інтересом може бути і збереження репутації всередині компанії. Коли ми виявили спільні інтереси, і сторони зрозуміли, що їх щось об’єднує, це дає шанс домовитись і з інших  питань.

Дуже часто інтереси, які виглядають суперечливими на перший погляд, не є такими насправді. Щоб це зрозуміти, потрібно їх пріоритезувати. Наприклад, для однієї людини можуть бути важливі 1) гроші, 2) прозора робота з інформацією всередині організації, 3) збільшення власної цінності як співробітника через розвиток. Для іншої – ті ж самі фактори, але в іншій послідовності.

Люди часто роблять висновки про інтереси протилежної сторони на основі своїх неперевірених припущень та діють відповідно до цих уявлень, що породжує непорозуміння. Наприклад, існує конфлікт між фінансовим директором компанії і співробітником. Директор прагне зменшити витрати і вважає, що працівник сприйме це як інтерес, суперечливий його власним. У той час як насправді питання грошей може бути у співробітника на третьому або четвертому місці, а більш важливим є цікаве робоче середовище, наявність можливостей для розвитку, тощо.

Щоб уникнути таких непорозумінь, необхідно спитати протилежну сторону – чи справді це для неї важливо, чи справді цей інтерес є суперечливим до ваших. Коли ви будете чітко розуміти, якими є інтереси опонента, то зможете знайти взаємоприйнятний варіант, певний компроміс.

 

Але ж компроміс не може задовольнити сторони повністю. Чи не варто завжди шукати консенсусу?

Г.Є.: Консенсус – це ідеальна мета, але вона не зажди досяжна. Може статися, що з ряду питань буде досягнуто консенсу, а з деяких інших – компромісу. Іноді без досягнення компромісу по деяких пунктах сторони просто залишаться з нульовим результатом. А наявність консенсусу хоча б по декількох питаннях допоможе сторонам дотримуватись домовленостей - оскільки їм є вже буде, що втрачати.

 

З яких елементів складається модель переговорів за інтересами і як із ними працювати?

Г.Є.: Ця модель складається з семи елементів, на які треба звертати увагу під час переговорів:

1.  Інтереси.

2. Варіанти рішень, що мають з’явитися в результаті переговорів. Дуже важливо делегувати право на вибір варіантів іншій стороні. Бо якщо переговори мають форму монологу («ми знаємо, що вам потрібно і пропонуємо вам ось такі варіанти»), часто опоненти відмовляються навіть від дуже вигідних для них варіантів. Бо не вони є власниками запропонованих рішень.

3. Об’єктивні критерії, тобто способи оцінки варіантів, завдяки яким ми зможемо зрозуміти, наскільки справедливим є рішення. Скажімо, якщо вирішується питання ціни, то критерієм може бути ціна конкурента, або ринкова ціна.

4. Відносини, які існують між сторонами.

5. Комунікації. Вони можуть привести як  до побудови, так і до руйнування  стосунків. Часто у позиційних переговорах люди обмінються аргументами типу «я хочу те, і вважаю, що це правильно, бо…». І це в найкращому випадку, адже нерідко «бо…» навіть не згадується. В результаті такої розірваної комунікації виникають непорозуміння. Щоб цього уникнути, потрібні запитання. Сторонам необхідно дотримувались балансу питань-обговорень у переговорах: не тільки говорити самому, але й питати думку другої сторони.

6. Домовленості (якщо їх вдалося досягти).

7. Альтернативи.Це інші варіанти задоволення власних інтересів, якими можна скористатися без залучення іншої сторони, поза цим столом переговорів. Наприклад, альтернативним сценарієм може бути звернення однієї із сторін до суду, щоб отримати те, що їй потрібно. Пошук альтернатив – це домашнє завдання, яке мають  виконати сторони до переговорів. Власне, саме так можна вирішити, чи чи варто взагалі йти на ці переговори. Якщо є краща альтернатива – треба реалізовувати її, якщо ж ні – треба йти на переговори і намагатися досягти згоди з опонентом.

 

Як саме треба готуватись до переговорів?

Г.Є.: Підготовка має включати в себе роботу і усіма сімома елемантами моделі. Причому не тільки «за себе», але й «за опонента». Звісно, тут нам доведеться базуватись на припущеннях. І щоб вони були максимально реалістичними, необхідно розвивати вміння ставати на місце іншої сторони і розуміти, що для неї важливо.

Скажімо, підготовка за першим пунктом має починатись із формулювання власних інтересів та їхньої пріоритезації. Для цього потрібно задати собі питання: що для мене важливо? Що для мене найважливіше? Можна застосовувати і певні техніки, наприклад, ранжування інтересів. Далі потрібно подумати – які інтереси є в опонента? І спробувати пріоритезувати їх. Під час переговорів ви зможете почати зі спільних інтересів і перевірити свої припущення (чому ми вважаємо, що це для вас важливо).

Така сама підготовка потрібна і для формулювання власних та чужих  альтернатив. Ще до початку переговорів треба бути готовими до того, що інша сторона може мати кращі альтернативні сценарії. Наприклад, для них таким варіантом може бути звернення до ваших конкурентів. У цьому випадку необхідно завчасно шукати інформацію: які умови у конкурентів, чим вони кращі за ваші, і що ви можете запропонувати  за столом переговорів, чого конкурент  зробити точно не зможе. Ця підготовка допоможе вам під час переговорів послабити привабливість альтернатив для іншої сторони.

 

А що робити, якщо інтереси начебто виявлені, а переговори все одно «не складаються»?

Г.Є.: Коли переговори заходять у глухий кут, варто подумати, які інші інтереси, яких ми не врахували, стоять за «упертістю» опонента. Взагалі дана модель передбачає, що не треба обмежуватись лише однією групою інтересів, потрібно завжди знаходити і розглядати три. Наприклад, у переговорах між працівником і роботодавцем  за поняттям «гроші» може стояти ресурсний інтерес (скільки мені заплатили), психологічний інтерес (як мені заплатили, чи подякували при цьому), або процедурний інтерес (чи була прозорою процедура нарахування цієї платні). Важливими є не слова, які використовуєте ви або опоненти, а те, що за ними стоїть. Тому, скажімо, коли мова йде про гроші, - для протилежної сторони це може означати не їхню кількість, а й щось зовсім інше. Якщо виявити це своєчасно, то переговори пройдуть значно швидше і приємніше для усіх.

Календар подій

Пн. Вт. Ср. Чт. Пт. Сб. Нд.
1
2
3
4
8
9
10
11
15
16
17
18
20
21
26
27
28
29
30

Вхід до Ресурсного центру

Новини

Базові навички медіатора, 2 модуль (грудень 2020 рік)

22.12.2020
"Алгоритм, мистецтво, імпровізація: БНМ2" - такими словами можна охарактеризувати якість…

Дев’ятий щорічний форум суддів і медіація

18.12.2020
На панелі, присвяченій альтернативним методам вирішення спорів, цікаво було зустрітися з…

МОЖЛИВІСТЬ ОТРИМАТИ ДОСВІД ПРОВЕДЕННЯ РЕАЛЬНИХ МЕДІАЦІЙ

23.11.2020
Випускники програм з медіації часто цікавляться де можна отримати досвід проведення…

Підпишіться на розсилку

Підписатись

Контактна інформація


Україна, Київ, вул. Волоська 8/5
4 корпус НаУКМА, 4 поверх

Тел.:+38 (044) 490-66-35
Факс:+38 (044) 425-77-81
E-mail: Ця електронна адреса захищена від спам-ботів. Вам потрібно увімкнути JavaScript, щоб побачити її.
Жодна частина матерiалiв не може бути вiдтворена чи використана iншим способом
у будь-якiй формi без письмової згоди осiб, якi мають авторськi права.

© 2009, Український Центр Медіації
[УЦМ], kmbs